آیا می خواهید از سطح خوب به سطح عالی برسید؟ آیا همه‌ی افراد می‌توانند خود را در فرآیند خوب به عالی سازگار نمایند؟ چه مدت زمان لازم است تا سازمان به سطح عالی ارتقا یابد؟ چه کارهایی را افراد برای رسیدن به سطح عالی باید انجام دهند؟ برای بدست آوردن پاسخ مناسب به این سوالات بهتر است این مقاله را تا پایان مطالعه نمایید. در این مقاله می خواهیم درباره‌ی مضمون و خلاصه‌ی کتاب خوب به عالی اثر جیم کالینز با هم گفتگو کنیم.
نویسنده در این کتاب چگونگی ارتقای شرکت ها را از سطح خوب به عالی مورد بررسی قرار می‌دهد. ازبین ۵۰۰ شرکتی که درباره‌ی آنها مطالعه شده، تنها ۲۸ شرکت حایز شرایط لازم بودند و البته فقط از این میان ۱۱شرکت در نهایت شرکت متعالی نامیده شدند. به طور کلی یک اصل وجود دارد که
« خوب دشمن عالی است»
این بدین معناست که اگر از داشتن موقعیت و شرایط موجود احساس رضایت داشته باشید دیگر کسب درجه‌ی عالی برای شما امکان پذیر نخواهد بود. اما در مورد شرکت ها شرایط کمی متفاوت است. برای تبدیل یک شرکت از سطح خوب به عالی شش مرحله یا دوره گذار بایستی حادث شود. در شکل زیر روند حرکت تدریجی برای تبدیل و ارتقاء در یک شرکت به سطح متعالی نشان داده شده است.
در اینجا به تفصیل در مورد هر کدام از مراحل فوق توضیح خواهیم داد.
مرحله اول: رهبری سطح پنجم
رهبری سطح پنجم درباره‌ی کسی است که تواضع فردی بی حد خود را با اراده‌ی پرشور حرفه‌ای درهم می آمیزد. توانمندی و مهارت مدیران شامل پنج سطح می باشد. معمولاً در یک سازمان همکاری مدیران در طی دوران خدمت به ترتیب از پایین ترین سطح آغاز می گردد و به بالاترین درجه و جایگاه که همان سطح پنجم می باشد ارتقا می یابد.
در شرکتهای متعالی مدیریت عالی سازمان را از بین مدیران درون سازمان انتخاب می نمایند. ولی در صورتی که شرکتهای همتراز مدیر عامل را از بیرون سازمان بر می گزینند. رهبری سطح پنجم صرفاً یک ایده نیست بلکه یافته‌ای مبتنی بر مشاهده و تجربه است. اغلب مدیران مشهور و مطرح که از بیرون وارد سازمان می‌شوند، نمی‌توانند شرکت را از موقعیت خوب به عالی ارتقا دهند. اگر بخواهیم تفاوت عمده بین رهبری سطح پنجم و مدیر شرکت همتراز را به زبان ساده بیان کنیم، باید بگوییم دیدگاه رهبران سطح پنجم در برخورد با موفقیت های شرکت شان به مانند نگاه کردن در پنجره می باشد. یعنی مطلوب بودن اوضاع در شرکت را همیشه به غیر از خودشان نسبت می دهند و در صورت نیافتن شخصی که مسبب این موفقیت باشد، در این حالت پیروزی و کسب موفقیت را محصول شانس خوب خودشان می دانند. اما وقتی شرایط نامطلوب باشد، در این زمان درست مثل اینکه خود را در آینه می نگرند و همه‌ی مسئولیت ها را برعهده می گیرند و هرگز بهانه نمی کنند که بد شانسی آوردند. این واکنش‌ها بر عکس رفتار مدیران شرکتهای همتراز می باشد. بنابراین اولین مرحله برای رسیدن از سطح خوب به عالی گزینش رهبر سطح پنجم برای مدیریت سازمان مربوطه خواهد بود.
مرحله دوم: اول انتخاب فرد و سپس انتخاب هدف
انتخاب افراد شایسته برای سازمان اهمیت بسیاری دارد. پس طبق یافته های به دست آمده، بعد از انتخاب فرد باید تعیین اهداف برای شرکت صورت پذیرد. نکته‌ی مهمی که باید در نظر گرفت تفاوت میان راهبرد ها و استراتژی شرکت های متعالی و همتراز می باشد. انتخاب دقیق و موشکافانه افراد سازمان در شرکت های متعالی بسیار قابل توجه است. در شکل ذیل استراتژی دو سازمان با خط مشی متفاوت آورده شده است.
در جهش خوب به عالی افراد لایق مهمترین دارایی و سرمایه شرکت ها به شمار می آیند.
سوال : تنها راه تشویق افراد که عملکرد موفقیت آمیز دارند چیست ؟
جواب: بار افراد نالایق را نباید به دوش انسان‌های لایق گذاشت.
سه قانون کلیدی در مورد سرمایه‌های انسانی وجود دارد.
قانون اول: همیشه در جستجوی بهترین افراد باشید و زمانی که مردد هستید استخدام نکنید و به بررسی ادامه دهید.
عامل اصلی رشد هر شرکت متعالی نمی تواند بازار، تکنولوژی، رقابت، کیفیت و نوع محصول باشد. بلکه اساسی ترین دلیلی که بر همه‌ی موارد فوق مقدم است، توانایی استخدام و حفظ افراد لایق و شایسته برای سازمان می باشد.
قانون دوم: وقتی که لازم است افراد سازمان را تغییر دهید بی شک اقدام نمایید.
شرکتهای متعالی الگوی متضادی دارند، کارکنان سازمان خود را پس از استخدام به مدت طولانی حفظ می کنند و یا در صورت احراز عدم شایستگی فرد استخدامی بلافاصله از سازمان حذف می گردد.
قانون سوم: در مورد فرصت ها و تهدیدهای سازمان باید به گونه‌ای تصمیم گرفت، که مسئولیت بزرگترین فرصت ها را به بهترین افراد سازمان بدهید. البته غیر از این باشد، تصمیم نادرستی خواهد بود. اگر بخواهید مشکلات و تهدیدهای سازمان را به بهترین افراد سازمان بسپارید.
نکته : یافته های غیر منتظره مطالبی هستند که نویسنده کتاب به هنگام تحقیق شرکت های مورد بررسی متوجه آنها شده است. ما در این مقاله به ذکر این یافته ها خواهیم پرداخت.
یافته های غیر منتظره شماره ۱)
نباید از افراد نالایق انتظار عملکرد درست داشته باشیم و هدف از سیستم پاداش در سازمان ها بدین سان می باشد، که ابتدا افراد لایق را برای شرکت استخدام نمایید و سپس این افراد را در سازمان حفظ کنید.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۲)
شایستگی فرد بیش از اینکه به علم، سابقه و مهارت شخص بستگی داشته باشد، به عادت شخصیتی و توانایی های ذاتی فرد ارتباط دارد.
مرحله سوم: رویا رویی با حقایق ناخوشایند
یک شرکت متعالی دارای یک خط مشی کامل و بی نقص نیست. اما تصمیمات درست و مناسب در سطح مدیریت شرکت خیلی بیشتر از تصمیمات نادرست می باشد. همچنین در این شرکت ها دو نوع طرز فکر قانونمند و مشخص وجود دارد. اول اینکه عملکرد خود را از طریق رویارویی با حقایق ناخوشایند به اجرا در می آورند و دوم اینکه یک چارچوب ساده اما بسیار خردمندانه را مرجع تصمیمات خود قرار می دهند.
در واقع رهبری از مرحله خوب به عالی بدین معناست که وقتی شما برای درک حقیقت هنوز اطلاعات کافی نداشته باشید تا بتوانید پاسخ سوالات را بدهید. بنابراین پرسیدن سوالاتی که شما را به بهترین دیدگاه ها هدایت نماید، اساس کار محسوب می‌شود.
سوال: چگونه می توان محیطی را ایجاد کرد که در آن حقایق شنیده شوند؟
جواب: به چهار راهکار می‌توان اشاره کرد.
۱_ رهبری از طریق سوال کردن و نه پاسخ دادن.
۲_ بهره جستن از بحث و گفتگو به جای روز گویی و اجبار
۳_ هدایت نقد و ارزیابی دقیق ، بدون سرزنش یا مقصر شمردن یک فرد
۴_ ایجاد مکانیزم های «پرچم قرمز» در سازمان باعث می گردد که اطلاعات به اطلاعات غیر قابل اغماض تبدیل شوند.
سوال: چه دلیلی باعث می گردد که مدیران با اقتدار کمتر نسبت به همتایان بسیار مقتدر موفق به کسب نتایج بهتری شوند؟
جواب: زیرا این مدیران عامل نگرانی اولیه در مباحث و موضوعات مطرح در جلسات نمی گردند. در ضمن جهت ایجاد فضای مناسب برای شنیدن حقیقت، بدون سرزنش افراد، تمام مسایل را بررسی می نمایند. بدین ترتیب این مدیران همیشه درصدد درک و یادگیری بیشتر هستند. شرکت های متعالی اطلاعات بیشتری نسبت به شرکتهای همتراز ندارند بلکه در تبدیل اطلاعات به اطلاعات غیر قابل اغماض موفق تر هستند.
اصل تناقض استوک دیل:
یقین داشته باشید که به رغم وجود مشکلات سرانجام موفق خواهید شد.
در عین حال
با بد بدترین و ناخوشایند ترین واقعیات زندگی هر قدر هم طاقت فرسا روبرو شوید.
اقدام اولیه برای تبدیل شرکت از رده‌ی خوب به عالی، ایجاد فرهنگی است که مردم فرصت کافی برای ابراز عقیده داشته باشند و در نهایت حقیقت شنیده شود. بنابراین رهبری سطح پنجم نه فقط آرمان گرایی است، بلکه ترغیب افراد به رویارویی با حقایق دردناک می باشد. در این صورت است که اقدام نسبت به پیامدهای آن آغاز می گردد. صرف زمان و انرژی برای ایجاد انگیزه در افراد تلاشی بیهوده است. اما مهم است که انگیزه افراد را ازبین نبریم. یکی از مهمترین عوامل ازبین بردن انگیزه افراد، همان بستن چشمان خود به حقایق ناخوشایند می باشد.
مرحله چهارم: آشنایی با مفهوم خارپشتی
برای بدست آوردن یک مفهوم خارپشتی بایستی ابتدا سه محور متقاطع فکری را شناخت. به صورت ساده و شفاف این سه محور بدین شکل معنا پیدا می کند.
در زمینه‌ای که به شدت به آن علاقه دارید و می‌توانید به بهترین عملکرد در آن برسید در ضمن این علاقه و عملکرد عامل حرکت موتور اقتصادی زندگی شما نیز به حساب می آید. پس بنابراین مفهوم خارپشتی یک هدف، استراتژی یا خواسته نیست. بلکه نوعی شناخت از خود می باشد. اگر نمی‌توانید با فعالیت در حرفه‌ی اصلی خود در جهان بهترین شوید. بنابراین شغل اصلی شما نمی‌تواند، مبنای دریافت مفهوم خارپشتی برای شما را تشکیل دهد.
معیار بهترین بودن در دنیا:
ممکن است که شما در زمینه‌ای مهارت لازم را داشته باشید. اما فاقد توانایی رسیدن به بهترین سطح درآن زمینه باشید و برعکس. امکان دارد که در برخی از فعالیت ها به بهترین شکل بدرخشید، اما در حال حاضر مهارت لازم را نداشته باشید.
سوال : چگونه عامل محرک موتور اقتصادی خود را بشناسید؟
جواب: بهتر است که به دنبال یک ضابطه ی اقتصادی باشید. سود مبتنی بر عامل اقتصادی، گردش مالی مبتنی بر این عامل که بیشترین تاثیر را داشته باشد.
شرکت های متعالی اهداف و راهبردهای خود را بر پایه درک واقعی بنا می کنند و در مقابل شرکتهای همتراز اهداف و استراتژی خود را بر مبنای اعتماد به نفس کاذب پایه ریزی می نمایند. بنابراین برای برخوردار شدن از دریافت مفهوم خارپشتی و فرایند تاثیر متقابل، هیئت مشاوره می تواند راهکار مناسبی باشد.
هیئت مشاوره متشکل از افرادی است که شامل ۵ تا ۱۲ نفر می باشد. مدیران ، معاونین، سرپرستان و سر کارگران قسمت های مختلف می توانند جز این هیئت باشند. جلسات دوره‌ای به صورت هفتگی یا سه ماه یک بار تشکیل می گردد. این هیئت یک گروه دایمی و غیر رسمی است و البته افراد عضو در این هیئت به دنبال اتفاق نظر نیستند. لذا مسئولیت نهایی بر عهده‌ی رهبر هیئت می باشد. نام افراد عضو در هیچ مدرک رسمی شرکت قید نمی شود. عناوین مختلفی برای این هیئت در شرکت ها ذکر شده است. کمیته تولیدات، کمیته افزایش سود دراز مدت، گروه تفکر استراتژیک و انجمن مدیران از این نمونه عناوین هستند.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۳)
شرکتهای متعالی شبیه به خارپشت هستند و فقط یک مطلب مهم را به صورت کامل می دانند و بر همین روال حرکت می کنند. ولی شرکتهای همتراز مثل روباه هستند، موجوداتی حیله گر که خیلی چیز ها را می دانند اما فاقد انسجام لازم می باشند.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۴)
به طور متوسط ۴سال طول می کشد تا شرکتهای متعالی به یک نوع درک خارپشتی دست یابند.( این همان قانون ده هزار ساعت می باشد)
یافته‌های غیر منتظره شماره ۵)
کسب نتایج عالی به هیچ وجه مستلزم فعال بودن در یک صنعت بزرگ و موفق نیست. بلکه دسته‌ای از شرکتهای متعالی وجود دارند که در صنایع ناموفق فعالیت می کنند و به این نکته پی بردند که چگونه سود های اقتصادی خود را افزایش دهند.
مرحله پنجم: فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی
دستاوردهای بزرگ و پایدارمستلزم ایجاد فرهنگ مبتنی بر نظم هستند و البته فضایی که افراد منظم با اعمال منظم خود بوجود می آورند، به طور معمول در چارچوب سه محور فکری قرار می گیرد ولی فرهنگ مبتنی بر تشریفات خشک و دست و پاگیر اغلب برای جبران بی لیاقتی و فقدان نظم ایجاد می گردد. این امر خود ناشی از وجود افراد نالایق در سازمان می باشد. پس بنابراین با انتخاب افراد شایسته، افراد نالایق به طور اتوماتیک وار از سازمان حذف می گردند. و دیگر به تشریفات دست و پاگیر نیازی نخواهد بود.
فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است. از سویی افراد باید به یک سیستم منسجم پای بند باشند و از طرف دیگر در چارچوب این سیستم به افراد آزادی و مسئولیت داده می شود. فرهنگ منظم فقط بر عملکرد خلاصه نمی‌شود، بلکه افراد منظمی که افکار منظمی دارند به راحتی می توان این نظم را در اعمال ایشان نیز مشاهده کرد.
شرکتهای متعالی از منظر یک ناظر بیرونی بسیار ملال‌آور به نظر می آیند. اما در بررسی دقیقتر این شرکت ها متوجه می شویم این سازمانها مجموعه ای از افراد سخت کوش هستند که شدت عمل حیرت آوری دارند. فرهنگ مبتنی بر نظم را با فرد مستبد اشتباه نگیرید. چرا که یکی بسیار کارا و دیگری ناکارآمد است. تنها راه رسیدن به دستاوردهای پایدارایجاد نظم می باشد و با پای بندی افراطی به مفهوم خارپشتی و اجتناب از موقعیت هایی که خارج از سه محور متقاطع فکری قراردارد، می توان به نتیجه مطلوب رسید.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۶)
هر قدر سازمانی نظم بیشتری برای باقی ماندن در سه محور متقاطع فکری داشته باشد، دارای انسجام محکمتری است و این سازمان فرصت بیشتری برای رشد و پیشرفت خواهد داشت.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۷)
این مطلب که « فقط فرصت های طلایی یک بار در زندگی رخ می دهد» درست نیست. یک فرصت فقط در صورتی قابل اعتناست که با سه محور فکری مطابقت داشته باشد. پس بنابراین مدیریت یک شرکت متعالی در زمان ترقی با فرصت های بسیاری روبرو می گردد.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۸)
هدف بودجه بندی دریک شرکت متعالی این نیست که چه مقدار بودجه برای هر فعالیت اختصاص داده شود. بلکه باید تصمیم گرفت در کدام زمینه به علت تطابق با مفهوم خارپشتی بودجه کامل اختصاص می یابد و به کدام فعالیت بودجه تعلق نمی گیرد.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۹)
فهرست کارهایی که نباید انجام دهیم مهمتر از کارهایی است که باید انجام داد.
مرحله ششم: شتاب دهنده های تکنولوژی
شرکتهای متعالی با استفاده از تکنولوژی امکان پیشرفت سریعتر را دارند و آنها در استفاده بهینه از تکنولوژی ها دقت لازم را می نمایند تا بهترین فناوری را انتخاب کنند. در صورت همراستا بودن تکنولوژی با سه محور فکری و تداوم مفهوم خارپشتی این شرکت ها می توانند. نتایج بسیار عالی از بکار بردن فناوری های به درد بخور بدست بیاورند.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۱۰)
شواهد نشان می دهد که تغییر تکنولوژی علت اصلی سقوط شرکت هایی است که زمانی در سطح عالی بودند. اما تکنولوژی به تنهایی هرگز عامل اصلی موفقیت و شکست نبوده است.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۱۱)
از میان ۸۴ مصاحبه انجام شده با مدیران شرکتهای متعالی ۸۰ تن از آنان اصلأ تکنولوژی را جز ۵عامل مهم تحول خود نمی شمارند.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۱۲)
روش خزیدن، راه رفتن و دویدن می تواند حتی در دوران تحول تکنولوژی سریع و بنیادین، بسیار موثر و كارآمد باشد.
در اینجا می خواهیم به دو نکته مهم چرخه‌ی رشد یا چرخه‌ی نابودی شرکت ها هم نگاهی بیندازیم.
از دیدگاه ناظران بیرونی وقایع مربوط به تحولات شرکتهای متعالی وقایع چشمگیری هستند. اما از دیدگاه افراد درون سازمان این وقایع مجموعه ای از فرآیندهای موثرند که به تدریج پدید آمده‌اند. هر قدر هم دستاوردهای پایانی عالی باشند. هرگز به صورت ناگهانی پدیدار نشده‌اند یا یک اقدام اتفاقی و لحظه ای معجزه‌آسا در کار نبوده است. تحولات پایدار تابع یک الگوی قابل پیش‌بینی مبتنی بر آماده سازی و پیشرفت می باشند. درست مثل به حرکت در آوردن یک چرخ بزرگ که مستلزم تلاش زیاد می باشد. ولی پس از حرکت دادن آن برای تداوم حرکت در یک مسیر ثابت و زمان طولانی نیاز به فشار اندک و مداوم می باشد. که در این صورت نهایتا حرکت چرخ شتاب خواهد گرفت.
یافته‌های غیر منتظره شماره ۱۳)
عوامل درونی شرکتهای متعالی اغلب از میزان اهمیت تحول خود در زمان رخداد آگاه نبودند. بلکه پس از وقوع رخداد و بررسی گذشته متوجه تحول شدند. این مدیران برای مشخص کردن تحول بوجود آمده هیچ اسمی و یا نقطه شروع و پایانی در نظر نداشتند و هیچ نیرویی صرف تلاش برای جلب مشارکت مردم و ایجاد انگیزه نکردند. بلکه شرایط مطلوب و انگیزه خود به خود ایجاد گردید. همکاری های بیشتر و نتایج عالی در نهایت حاصل می شوند.
در پایان چهار ایده‌ی اصلی برگرفته از پایداری شرکتهای متعالی به شرح ذیل قابل استنباط است.
۱_ سیستم منسجم به جای ساختار متزلزل
۲_ نبوغ دو گانگی( به عنوان مثال هدف و سود ، فروتنی فردی و جاه طلبی حرفه‌ای)
۳_ طرز فکر پایه‌ای و نهادی
۴_ حفظ تفکر اصلی در عین حرکت به سمت پیشرفت
نتیجه‌گیری
بنابراین اهداف بزرگ و مخاطره آمیز منفی نتیجه اعتماد به نفس کاذب است و اهداف بزرگ و مخاطره آمیز مثبت نتیجه ادراک عمیق می باشد. در واقع وقتی درک عمیق و مفهوم سه محور متقاطع فکری را با جسارت یک هدف بزرگ و مخاطره آمیز مخلوط می کنیم، عصاره‌ای نیرومند و جادویی به دست می‌آید. شرکتهای متعالی هم از این قضیه مستثنی نبوده اند حتی می توان گفت با در نظر گرفتن شش مرحله اشاره شده در متن مقاله می شود شرایط تبدیل شدن خوب به عالی را به زندگی شخصی افراد نیز تعمیم داد.
امیدوارم که مطالب ارائه گردیده در این مقاله برای شما مفید واقع شده باشد.